深圳市灵狮文化产业集团有限公司
来源：博锐管理在线
工业设计业是一个崇尚创新、技术领先的行业。嘉兰图公司于2000年6月创立于深圳，是中国领先的工业设计服务提供商，首家荣获“红点至尊”大奖的中国企业。目前拥有员工1100多人，其中各类设计师人员有400多人，所服务的客户包括GE、摩托罗拉、汤姆逊、海尔、华为、联想、正泰、迈瑞等。该公司在工业设计行业中的迅速发展和崛起，得益于对于设计人才的重视与行之有效人才培养模式。公司建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。其中有许多可借鉴的地方。本文主要针对设计人员进行研究，其培养工业设计人员的途径可总结为三条：
第一，基于IT平台组建学习型组织。主要方式包括以下方面：
推进“知识管理”项目，基于IT平台为基础，以设计项目流程为知识产生的来源，通过知识管理系统将具体的项目经验汇集于系统，将设计师的各种隐性知识沉淀下来。在知识管理方面，嘉兰图公司进行了大力投资，2007年与北京智源公司合作，搭建了适于设计行业的知识管理系统，历时半年，这套管理系统可以将每个设计项目中的从项目开始、执行、后期交付，全部环节中设计师的思路、草图、建模、方案进行跟踪纪录，形成了完善的知识沉淀和收集，通过这套系统的运作，完全保证了知识的汇合、整理和再创新。为学习型组织的形成提供了重要的技术支持。
培养顶尖设计人才，推进 “设计师海外进修计划”，目前中国的设计能力在世界上尚处于中等水平，日本、韩国以及欧洲的设计水平处在远远领先的位置，为保证能够培养出国际一流设计师的目标，公司每年外派若干具有优秀潜质的设计师去海外进修，学习最新的设计理念与方法，使公司的设计实力始终处于国内前列，同时，外派学习的机会也在激励众多的设计师不断学习、提高技能，使学习型组织建设产生了内部的推动力。
与国内众多著名高校合作，积极引进优秀学员，建立科技转化基地，并定期派设计师参考高校科研项目，通过与专业院校的深入合作，进一步加强了公司的设计实力。
第二，职业化发展的“五级双通道”。嘉兰图公司在借鉴咨询公司职业发展通道模式的基础上，设计了“五级双通道”模式（如下图所示），在这个多通道模型中，公司员工至少拥有两条职业发展通道，以设计师为例，在获得二级设计师资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话。就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司总监级的薪酬与职业地位，企业得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。
嘉兰图公司的双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为设计领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。正是“五级双通道”的职业发展模型，使得不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的不断发展，也可以选择设计的专业通道发展。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。
第三，基于职业生涯规划的激励。设计人员所处在的职业生涯的阶段，对于设计人员的激励应不相同。在实现期。对激励和报酬感到满意，对目前的工作产生很高的满足感，可能发生在大学刚毕业，初选设计人员。但这时可能会导致向过渡期转化。在过渡期。处于事业和个人发展的十字路口，并对未来职业发展方向正进行合适定位。例如，是继续从事研发工作，还是从事市场销售或公司行政工作。这可能发生在任何一个年龄阶段，可能导致向发展期或稳定期转化。在发展期。已经明确选择了今后的职业发展方向，处于个人事业的发展初期，正在寻求和实现自我理想目标。在稳定期。基本确定和实现了想要达到的成就水平，激励和报酬需要与个体成长保持一致，不再需要新的挑战。
在设计人员发展期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。嘉兰图公司处在发展期阶段的设计人员基本上已经接受了相当完善的职业技术培训，他们具备完善的知识结构，掌握着企业当前的前沿性技术，但需要完善与之相配套的科研设备与条件，并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作，并能容忍他们的失败，他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。
鉴于此，嘉兰图公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略，成立了“设计科技基金”， 大力鼓励和引导发展期阶段的设计人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“发展期”阶段的设计人员随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升，并增配和优化工作设施与条件，从而不断拓展处于发展期阶段设计人员的个人成长与发展空间。嘉兰图公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。
公司稳定期的激励策略。公司在设计人员稳定期阶段采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。公司处在稳定期阶段的绝大多数设计人员已经晋升到了自己理想的岗位，基本上都承担着研发管理任务， 如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重， 同时他们不想受到过多的约束，凭一种原有的工作惯性去工作，喜欢弹性工作制以及工作自主。
在嘉兰图公司，人力资源管理目标是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创造并营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人才培养机制。公司通过构建人才培养机制，以解决组织发展中的人才瓶颈。
正如上述的研究，嘉兰图公司在设计人员的培养上，以职业发展规划为导向，以有效激励机制为保障，以任职资格管理为尺度，从而培养出具有胜任素质的设计人员。 基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家的晋升机制，走专业线的就是技术专家、业务专家，他们必须通过各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。在公司有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在公司改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。公司给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。